Widerstand im Change: Warum du echte Gegner nicht tolerieren darfst

Eines meiner liebsten Denk-Werkzeuge in Veränderungsprozessen ist die „Normalverteilung von Widerstand“ (nach Mohr, Woehe, Diebold): Ich finde es wahnsinnig hilfreich, in der Analyse erst einmal zu verstehen, wie groß in etwa die verschiedenen Gruppen sind, welche Art von Widerstand zu erwarten ist.

Daraus können Verantwortliche ableiten, welche Maßnahmen, welche Art der Kommunikation erfolgversprechend ist:

• Skeptiker (typischerweise ca. 40% der Betroffenen): Skeptikerinnen haben inhaltliche Vorbehalte. Sie lassen sich durch gute Argumente und erste Erfolge überzeugen. Die Skeptischen sind oft laut und aktiv – und damit zwar oft unbequem, aber immerhin gut erkennbar und erreichbar.

• Bremser (ebenfalls ca. 40%): Bremserinnen gehen oft argumentativ mit. Sie bewegen aber persönliche Themen – Sorgen, Verlustängste… Sie sind schwerer zu identifizieren, weil sie häufig im Verborgenen bleiben und nicht aktiv „gegen“ ein Vorhaben sind. Häufig geschieht dieses Bremsen sehr unbewusst, weil Menschen etwa erschöpft sind

• Promotoren (ca. 5%): Hier trägst du „Eulen nach Athen“ – diese Gruppe möchte die Veränderung, hat sie ggf. selbst initiiert… und bietet sich absolut als Multiplikator an.

• Gegner (ca. 15%): Diese Gruppe will und kann nicht zum Erfolg beitragen, agiert oft sehr taktisch. Besonders kritisch wird es, wenn Gegner*innen viel Macht haben: Dann können Einzelne ganze Projekte scheitern lassen, Firmen in den Ruin treiben, Regierungen platzen lassen…

Ich bekomme gelegentlich Gegenwind dafür, wenn ich sage, dass es wichtig ist, solche Personen in ihrer Macht zu beschränken, sie zu isolieren und unter Umständen auch zu entlassen. Oft greift hier das Toleranz-Paradoxon.
Aber es geht nicht darum, verschiedene Meinungen auszuhalten, Machtgebärden zu zelebrieren. Es geht darum, den Erfolg der Organisation zu sichern.

Und es geht darum, klare Signale zu senden an alle, die sich konstruktiv einbringen, die mitmachen, wenn Verantwortliche sich in anstrengende, widerständige Kommunikation begeben (also auch mit Skeptikern und Bremsern).

Gerade in harten Zeiten braucht es Führung, die unbequeme, harte Entscheidungen trifft und damit die Tugenden vorlebt, die sie ihren Leuten abverlangt: Mut, Verantwortungsbewusstsein, Selbstvertrauen, echte Arbeit.