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Change-Modelle und Corona: Warum es uns so schwer fällt, unser Verhalten zu verändern.

Es gibt eine ganze Reihe von Modellen, die uns verdeutlichen, wie sich Menschen in Veränderungsprozessen „typischerweise“ über die Zeit verhalten. Normalerweise wende ich diese Modelle in Change-Prozessen in Unternehmen und Organisationen an – heute mache ich mir aber Gedanken darüber, was wir daraus innerhalb der Corona-Krise ableiten können.

Eines meiner Lieblingsmodelle, um zu verdeutlichen, dass Menschen nicht einfach „neu bespielt“ werden können, ist das „Tal der Tränen“ (ursprünglich aus der Trauerforschung und von Elisabeth Kübler-Ross, von Gerhild Deutinger angepasst auf Change-Szenarien): Dieses Modell beschreibt die emotionalen Reaktionen auf Veränderung in verschiedenen Stadien. In der Change-Kommunikation ist dieses Modell enorm hilfreich, weil es dabei hilft, sich adäquat auf unterschiedliche Phasen vorzubereiten: Wenn ich beispielsweise weiß, dass ich mit starkem Widerstand rechen muss, plane ich eine entsprechend intensive Phase ein, in der Mitarbeiter sich gehört fühlen dürfen und Akzeptanz aufbauen. Also, in einer theoretischen Anordnung, in der wir sauber geplant hätten, wie und wie lange wir über 80 Millionen Menschen dazu bringen, recht einfache Verhaltensweisen (Hygiene) extrem konsequent durchzuziehen (Social Distance), weil sie oder andere ansonsten von einem extemen Negativ-Szenario (nicht handlungsfähige Intensivstationen – wie viele von uns haben überhaupt schon einmal eine Intensivstation von innen gesehen?) bedroht wären – ich glaube, wir hätten das eher auf Jahre als auf wenige Tage angelegt. Nun: COVID-19, das Mistvieh, verlangt uns einen Turbo ab, den Gesundheitssystem, Politik und Exekutive besser parieren als die kollektive Psyche.

Auf das Corona-Virus übertragen hatten wir in Deutschland wohl eine recht lange Phase der Sorge („wird uns das auch erreichen, wächst sich das zu einer Pandemie aus?“), aus der wir schnell in die Gewissheit und damit auch in einen Schockzustand geraten sind.

Hier liegt schon der erste große Unterschied zu steuerbaren Change-Prozessen in Organisationen: Während wir es dort üblicherweise mit evolutionären Verläufen (z.B. der Digitalisierung) oder revolutionären Vorgängen (z.B. der Digitalisierung – je nach Umfeld oder auch nach Narrativ) zu tun haben, erleben wir eine Pandemie als etwas völlig Neues und Nicht-Steuerbares. Die Verhaltensänderungen, die uns gerade allen abverlangt werden, bräuchten eigentlich viel mehr Zeit und Ressourcen, um diejenigen, die in einen starken Widerstand dagegen gehen, wirklich zu erreichen und zu einer Neu-Orientierung und einer Integration neuer Selbstverständlichkeiten (soziale Vereinzelung etc.) gehen. Denn im wirklichen „Tal“ sind eigentlich intensive Auseinandersetzung; Dialog, Diskussion gefragt. In Unternehmen sind hier Führungskräfte gefragt – in der aktuellen Corona-Debatte bleiben Politiker, Experten etc. jedoch zwangsläufig kommunikativ im Informieren – das spricht den Kopf an, aber reicht selten, um zu überzeugen (Herz) und neues Verhalten zu leben (Bauch).

Wer führt hier eigentlich?

Eine wesentliche Aufgabe der Führungskommunikation, der „Clinch“, die Auseinandersetzung an der Basis – sie wird vergesellschaftet. Wir müssen aktuell gemeinsam und untereinander aushandeln, was erwünschtes und nicht erwünschtes Verhalten ist. Was dabei übrigens nicht hilft (auch, wenn es oft noch so verständlich ist): Den „Reaktanten“ von oben herab begegnen. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass sie dadurch in ihrem Trotz verharren und sich Gruppen suchen, in denen ihre Verhaltenspräferenz goutiert wird.

Á propos Gruppen: In jedem Change-Prozess gibt es so etwas wie eine „Normalverteilung“ an Unterstützern und Widerständigen. Diese Zuordnung findet sich auch in den aktuellen Strömungen in Corona-Zeiten:

Vier typische Reaktionen im Change

Eine kleine Gruppe an Promotern: Menschen, die weder persönliche noch sachliche Risiken als hoch erachten, wenn sie sich dem Change stellen. Das sind im Pandemie-Fall sicher Wissenschaftler, Ärzte und verständige Politiker – Menschen, die die Lage aus persönlicher oder fachlicher Nähe gut einschätzen können. Diese nach vorn zu stellen, wie es z.B. die Bundesregierung aktuell tut (und viele der Beteiligten auch aus eigenen Engagement täten), ist die goldrichtige Strategie.

Die Skeptiker: eine recht große Gruppe, die sich allerdings über Argumente oder erste Erfolge (bei Corona sprechen wir wohl vom Gegenteil: steigende Krankheitszahlen) überzeugen lassen.

Die Bremser, eine vergleichbar große Gruppe, die ihren Eigennutz vor den sachlichen Nutzen stellen – da denke ich aktuell an die „Spontanferien-Genießer“, die sich die Risiken kleindenken und mit der unerwarteten Freizeit und vielleicht einem tödlichen Virus im Gepäck in dünn besiedelte Urlaubsregionen reisen. Auch hier würde ich die Mechanik umdrehen – nicht ihr persönlicher Nutzen, sondern der potentielle Schaden anderer muss hier ankommen. Da das wenig wahrscheinlich scheint, läuft es auf Sanktionen hinaus (Ausgangssperren), die dann alle betreffen.

Und dann gibt es noch die Gegner, klassisch um die 15 Prozent, die – und das ist eine wichtige Erkenntnis – nicht erreichbar sind. In Unternehmen sind das diejenigen, die Veränderungen aktiv boykottieren – übertragen auf COVID-19 sprechen wir wohl von denjenigen, die Corona-Parties feiern oder sich sonstwie aktiv schädigend verhalten. Diese Gruppe braucht keine kommunikative „Intensivbetreuung“, sie braucht Konsequenzen, denn sie gefährdet Menschenleben.

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