31/03/20 Allgemein # , , , , ,

Interne Kommunikation: In der Krise zeigt sich, was sie kann

Die ersten zwei Wochen mit Ausgangsbeschränkungen liegen hinter uns. In vielen Unternehmen hat man sich auf Home-Office technisch und organisatorisch eingegroovt, Erwartungen an das Machbare angepasst und wir alle stellen uns auf eine längere Phase des „Distant Socializing“ ein (wer auch immer diesen schönen Terminus geprägt hat: danke!).

Es zeigt sich aber auch abseits der technischen Infrastruktur, wie gut Mitarbeitende jetzt arbeitsfähig sind: Fühlen sie sich entscheidungsfähig, klappen Abstimmungen im virtuellen Raum und mit eingeschränkten Ressourcen (Kinderbetreuung etc.), können Unternehmen mit der emotionalen Ausnahmesituation bei ihren Leuten, Kunden und Kooperationspartnern umgehen? Die Interne Kommunikation gerät dabei in den Fokus, denn jetzt im Ausnahmezustand zeigt sich, wie gut sie in der Vergangenheit aufgestellt war, was sie jetzt in der akuten Krise bewirken kann und welche Lücken schnellstmöglich geschlossen werden sollten.

In der Krise erleben wir, wie Unternehmen wirklich „ticken“. Und wie gut ihre Interne Kommunikation aufgestellt ist. (Quelle: Photocase)

Das kann Interne Kommunikation leisten – vor, während und nach Corona

Ganz offensichtlich und unbestritten ist die Interne Kommunikation Herrin über alle Internen Informations- und Dialogkanäle. Zudem ist sie häufig mindestens Mit-Initiatorin von Social Collaboration-Plattformen. Das liegt zum einen häufig an den technischen Lösungen im Markt (neuere Intranet-Lösungen beispielsweise sind von vornherein auf Social und Collaboration angelegt), vor allem aber sind es oft Change-Prozesse, aus denen heraus die Kommunikatoren zeitgemäße Kommunikationslösungen – und damit verknüpfte kulturelle Veränderungen – vorantreiben.

Wer bisher keine Möglichkeit geschaffen hat, mit allen Mitarbeitenden und möglichst in Echtzeit zu kommunizieren, hat aktuell ein echtes Problem. Dort, wo funktionsfähige und vor allem zu den Bedürfnissen der Mitarbeitenden passende Kanäle existieren, haben Interne Kommunikatoren jetzt sehr anstrengende und für ihre Unternehmenssysteme hoch relevante Jobs: Informationen bündeln, zur Verfügung stellen (Ansprechpartner, Regelungen, Botschaften – was für wen wie aufbereitet?)… Das ist schon eine Menge, aber gehört trotzdem für anpackende IKler nur zu den Basics. Man braucht sie jetzt auch verstärkt als

Blockade-Hemmer und Vernetzer: Erfahrene und couragierte Interne Kommunikatoren sind immer auch Change-Kommunikatoren. Sie verstehen, wie Menschen in Veränderungen (re)agieren können, wissen um die emotionale Wucht, mit der beispielsweise Zukunftsängste zielgerichtetes Arbeiten unmöglich machen können und richten die Kommunikation in Dramaturgie, Tonalität etc. entsprechend aus. Das Corona-Virus ist ein Changeprozess „ohne Blaupause“, wie Olaf Scholz treffend bemerkte: Selbst diejenigen, die gute Krisen-Kommunikationspläne in der Schublade hatten, können ihre Sache gerade nur so gut wie möglich und keinesfalls ideal bewältigen. Wenn sie Menschen über Abteilungs-, fachliche und geographische Grenzen hinweg sprech- und arbeitsfähig halten können, ist das eine Riesenleistung. Neben Formaten (inhaltlich und technisch) zur Kollaboration ist hier auch gute

Führungskommunikation gefragt. Was nützen die schönsten Apps, Social Intranets etc. in Krisenzeiten, wenn Führungskräfte unsichtbar, unnahbar oder unverständlich bleiben? Ich bekomme gerade sehr unterschiedliche Reaktionen aus Chefetagen mit: Da gibt es diejenigen, die sehr schnell, beispielsweise über „Morning Coffees“, regelmäßig mit ihren Leuten sprechen und damit nicht nur Struktur in den Arbeitsalltag bringen, sondern auch anerkennen, dass Arbeit eine wichtige soziale Funktion in unserem Leben einnimmt. Es gibt auch diejenigen, die ihre Mitarbeiter frustrieren, indem sie die weltweite Krise quasi ausblenden und beispielsweise an Umsatzzielen festhalten oder Homeoffice mit dem Hinweis auf mangelnde Kontrollmöglichkeiten verweigern. Das sind zwar zutiefst menschliche Reaktionen (ja, die psychologischen Effekte einer Krise unterscheiden nicht nach Gehaltsstufe…), allerdings mit weitreichenden Folgen.

Gute Führungskommunikation fordert Internen Kommunikatoren mehr ab als eine gelegentliche schöne Rede für das Management. Idealerweise beraten und unterstützen sie umfassend zu Fragen wie: Wie kommuniziere ich authentisch innerhalb meiner Rolle? Welches Format „liegt“ mir schon heute, wie möchte ich erlebbar werden als Führungskraft, und vor allem: Was kann und darf ich meinen Mitarbeitenden zumuten?

Führungskommunikation: Berater und Unterstützer

In diese Beraterrolle kommen Interne Kommunikatoren meiner Meinung nach (zu) selten. Teilweise liegt das daran, dass sie selbst sich nicht dort sehen, teilweise, weil sie ja „nur Kommunikation machen“ und nicht in einer Managementrolle gesehen werden. In der Praxis tanzen Kommunikatoren und Führungskräften meist langsam aufeinander zu. Das nötige Vertrauen entsteht häufig in kleinen Schritten, zum Beispiel, wenn ein CEO erlebt hat, dass er/sie dank einfühlsamer und kompetenter Intervention der Kommunikationsprofis eine bessere Resonanz erfahren und sich selbst wohler gefühlt hat als bei früheren Auftritten.

Für die akute Situation heißt das vermutlich: Die Priorität liegt aktuell, im „Auge des Sturms“, nicht darauf, die Führungskräftekommunikation von Grund auf zu analysieren und neu aufzustellen. Als Learning nach der Corona-Krise oder vielleicht schon in den nächsten Wochen ist dies eine der wichtigsten Baustellen, zumal gerade allen Beteiligten sehr deutlich wird, was Führungskommunikation bewirken oder welche Schneisen sie schlagen kann . Es gibt aber noch eine „Königsdisziplin“ der Internen Kommunikation, die Viele gerade entdecken:

Nie war weniger Lethargie, selten war der Blick auf das Wesen eines Unternehmens so klar wie jetzt

Die des Identitätsstifters und Straßenbauers. Eine Mitarbeiterin eines Corona-Krisenstabs sagte letzte Woche zu mir: „Das Schwierigste ist aktuell, dass wir hier alle nicht wissen, für was für ein Unternehmen wir arbeiten: Sind wir sozial, sind wir umsatzorientiert? Wir versuchen, irgendwie allem gleichzeitig gerecht zu werden, und das ist verdammt anstrengend.“ Sehr viele Unternehmen haben in irgendeiner Form für sich Dinge wie Leitbilder, Führungsprinzipien, vielleicht sogar Vision, Mission und Purpose definiert und aufgeschrieben. Aktuell zeigt sich, wo dies nur eine akademische Fleißarbeit war und wo Mitarbeitende sich aktiv und ernsthaft mit „ihrem“ Werte- und Zielsystem auseinandersetzen und auf die Praxis anwenden durften: Denn hier können Menschen selbstsicher und schnell klare, kongruente Entscheidungen treffen. Allen, die sich bisher gescheut haben, ihre Unternehmenskultur aktiv zu entwickeln, lege ich diesen „Hebammenjob“ gerade jetzt ans Herz: Nie waren weniger Lethargie und Selbstzufriedenheit, selten war die persönliche und oft emotionale Auseinandersetzung mit dem Arbeitgeber so intensiv zu spüren. In der Rohheit und Verletzlichkeit, die die Corona-Krise mit sich bringt, liegt in meinen Augen eine Riesenchance: Arbeiten Sie jetzt heraus, was Sie als Unternehmen ausmacht, wohin Ihr Weg führt und wie Sie ihn erreichen wollen! Engagierte Interne Kommunikatoren können hier eine Schlüsselrolle spielen. Dafür sollten sie in allen anderen Rollen etabliert und akzeptiert sein: Als Kommunikationsmanager, Change-Gestalter und Netzwerker, vertraute Berater und Unterstützer der Führungskräfte.

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04/05/16 Allgemein , Unternehmenskommunikation/Corporate Communications , Veranstaltungen und Netzwerke # , , , , , ,

„Hello from the other side“: So war’s auf der 17. Tagung Interne Kommunikation

"Wir haben nicht die passende Unternehmenskultur"? Dann nix wie ran!

„Wir haben nicht die passende Unternehmenskultur“? Dann nix wie ran!

Am 17. und 18. April veranstaltete die SCM bereits zum 17. Mal die Tagung Interne Kommunikation in Düsseldorf – diesmal unter dem schönen Titel „Hello from the other side“, denn die Betonung lag auf den Herausforderungen, die unsere zunehmend dezentrale, flexible und mobile Arbeitswelt an Interne Kommunikatoren stellt.

Ich konnte viel mitnehmen aus dieser Veranstaltung: spannende und ehrliche Gespräche mit Verantwortlichen, einige sehr aufschlussreiche Einsichten in Auf- und Umbauarbeiten der Kommunikationsabteilungen unter teils turbulenten Umständen und ein Gefühl für aktuelle Trends in der Internen Kommunikation. Für mich kristallisierten sich dabei ein paar Entwicklungen heraus:

Pragmatismus schlägt Idealismus. Wenn schon social, dann auf eigenen Plattformen.

Die Tagungsteilnehmer durften unterschiedliche Einführungs- und „Upgrade“-Szenarien der Internen Kommunikation aus nächster Nähe miterleben. Beeindruckend fand ich die Stringenz, mit der die Lufthansa ihre interne Kommunikationswelt „One“ aufbaut: Getrieben von der Erkenntnis, dass Lufthanseaten am ehesten mobil erreichbar sind, wird die gesamte interne Medienwelt umgebaut. Aus einem Wust an Magazinen, Newslettern etc. (120.000 Mitarbeiter, über 140 Nationalitäten – ich möchte mir das frühere babylonische Portfolio kaum vorstellen) entsteht ein crossmedialer Mix, bei dem „Mobile first“ den Weg vorgibt: Innerhalb weniger Monate konnte die Gesellschaft bereits 15 Prozent der Mitarbeiter überzeugen, sich die Lufthansa-App herunterzuladen, Tendenz flott steigend. Vermeintliche „Spielereien“ wie eine Selfie-App, mit der man sich in Magazin-Titel etc. einbauen konnte, wurden dabei klug als Trigger eingesetzt. Überhaupt, das Papier-Magazin: Noch bleibt es bestehen und dient auch als Themenlieferant für Diskussionen im Social Intranet. Dadurch, dass alle Medien mittlerweile zentral koordiniert werden (Content Marketing und Curation at its best auf den ersten Blick), ist das Magazin erkennbar der teuerste Posten im Medienmix. Das Social Intranet muss für die Lufthansa, und dies war eine branchenübergreifende, wiederkehrende Erkenntnis, noch aus einem anderen Grund unbedingt attraktiv sein: zu groß und aktiv wurden die selbstinitiierten Facebook-Gruppen der Lufthanseaten auf Facebook – außerhalb des Einflusses des Unternehmens. Matthias Eberle (Head of Communications der Eurowings Group) ging angenehm offen mit den Versäumnissen der Vergangenheit um („die Piloten als Zielgruppe waren lange Zeit für die offizielle Unternehmenskommunikation nicht mehr ansprechbar“) und zeigte einen (mich) überzeugenden Weg auf, wie Inhalte so nah an den Mitarbeitern gestaltet werden können, dass die Unternehmensapp auf dem eigenen Smartphone als Service, nicht als Grenzüberschreitung erlebt wird.

Dynamik schlägt Größe. Wer kommuniziert, führt.

Im Studium lernte und belächelte ich die Phrase „Power of the pen“ (hieß in dem Zusammenhang: Wer sich mit dem Edding ans Flipchart stellt, kann die Diskussion modetrieren oder leiten,je nach Intention). Aber, und da verbinden sich Pragmatismus und Strategie: Geschwindigkeit und Handlungsfähigkeit setzen die Unternehmens-„Etikette“ häufig außer Kraft. So berichtete Olivia Patzelt vom Getriebehersteller Getrag, wie der Impuls zur Professionalisierug der Unternehmenskommunikation von einer „kommunikativen Notlage“ (Gerüchte mit wirtschaftlicher Sprengkraft, zu deren Entkräftung keine Ansprechpartner im Haus waren) ausging, eben diese junge Unternehmenskommunikation aber intern den kommunikatiiven Lead nach der Übernahme durch die weitaus größere Magna-Gruppe übernehmen konnte. Ähnlich interessant  der Fall von Flixbus-Mein Fernbus: Bei den beiden ehemaligen Konkurrenzunternehmen, deren früherer Start-Up-Spirit sich scheinbar über den spannenden Wettbewerb in einem neu entstehenden Markt lange hielt, scheint mit der Fusion erstmal „die Luft raus“ zu sein – worüber definiert sich die eigene Identität, wenn man plötzlich mit dem früheren Feind im Bett liegt? Nach der sehr findigen Internen Kommunikation der ersten Jahre, die mit geringen Ressourcen und guten Ideen mitwuchs, ergibt sich hier plötzlich eine deutlich größere Baustelle: in einem überregionalen, dezentralen Unternehmen mit vielen externen Partnern (Busfahrer) einen gemeinsamen Spirit schaffen. Ein sehr gelungenes Beispiel dafür zeigte der Immobilienkonzern Vivawest, der mit dem Tagungspartner Deekeling Arndt Advisors Mitarbeiter die Identität (den aus Wohnmaterialien gestalteten Schriftzug) ganz wörtlich bilden ließen – eine scheinbar banale Idee, genial ausgeführt.

Kultur isst Strategie zum Frühstück. Weil man sie lässt.

„Wir haben nicht die passende Kultur dafür“. Ein Satz, den ich gewohnt bin zu hören und zu begegnen, allerdings von Geschäftsführern, Führungsfräften, Mitarbeitern jenseits der Kommunikation, wenn es beispielsweise darum geht, das Intranet „sozialer“ zu gestalten. Ein wenig erschreckt hat mich (und dem einen oder anderen Gespräch nach auch andere Teilnehmer), wie weit diese Einstellung auch unter IK-Verantwortlichen immer noch verbreitet ist. Denn das mag ja absolut so sein – aber wer, wenn nicht wir, sollte sich auf die Fahnen schreiben, die Unternehmenskultur zu ändern?

Ich habe zwei Lieblingsdefinitionen von Unternehmenskultur, die es wohl beide so nicht in die Fachliteratur schafften: „Kultur ist, was passiert, wenn der Chef den Raum verlässt“, und, noch praxistauglicher: „Kultur ist, wie man Dinge regelt.“ Unternehmenskultur manifestiert sich ganz überwiegend im Verhalten (und den zugrunde liegenden Werten und Überzeugungen) der Mannschaft. Und Kommunikation, nach innen und außen, ist eine sehr wahrnehm- und änderbare Komponente dieses Verhaltens: Wie gehen wir mit Wissen, Ideen, Kritik um? Welches Verhalten wird gefördert, welches eher sanktioniert? Wie werden wir zu dem Unternehmen, das wir sein möchten oder sein müssen? Das alles können Interne Kommunikatoren maßgeblich beeinflussen – wenn sie Gestaltungswillen, Weitblick und gern auch ein bisschen frustrationstoleranten Idealismus mitbringen. Passende Einstiegsszenarien gab es sowohl aus Unternehmenssicht (Schäffler) als auch durch die Beratungsbrille von Hirschtec. Hier wurde viel „Soft Launch“ gezeigt (also eine schrittweise Zuschaltung von Social Features in ein bestehendes 1.0-iges Intranet), was meiner Erfahrung nach wunderbar funktionieren kann in Unternehmenskulturen, in denen Vertrauen in die Sozialkompetenz und Loyalität (nicht nur top-down!) erst aufgebaut und demonstriert werden muss. Was auf der Tagung eher hintergründig, aber wahrnehmbar, mitlief: Ohne eine überzeugte Führungsmannschaft, die auch den unternehmerischen Sinn dieses „Social-Gedöns“ vermitteln kann, geht nichts. Wohlgemerkt: „Strategisch führend“ muss nicht „Führend in der Feldkompetenz Social Media“ heißen. Ein schönes Beispiel dafür, dass Führungskräfte sich keinen Zacken oder der Krone brechen, wenn sie sich von Digital Natives auf dem Weg ins digitale „Neuland“ unterstützen lassen, ist das Reverse Mentoring-Programm von Bosch.

In a nutshell: Ich verließ die Tagung Interne Kommunikation mit zwei klingenden Fragen im Kopf – der Schneewittchenfrage „dürfen sich meine Inhalte auf dein privates Smartphone laden?“ und der Gretchenfrage „wie hast du’s mit dem Gestaltungswillen?“. Anhand dieser Fragen beiden wird sich in Zukunft gut über Erfolg oder Misserfolg der Internen Kommunikation diskutieren lassen.

 

 

 

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In meinem Blog beschäftige ich mich mit Themen, die mich bewegen, Menschen, die mich beeindrucken, Orten, die mich inspirieren… Unregelmäßig, subjektiv und teils sogar persönlich. Ich freue mich auf Kommentare und Gespräche an dieser Stelle!
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