31/03/20 Allgemein # , , , , ,

Interne Kommunikation: In der Krise zeigt sich, was sie kann

Die ersten zwei Wochen mit Ausgangsbeschränkungen liegen hinter uns. In vielen Unternehmen hat man sich auf Home-Office technisch und organisatorisch eingegroovt, Erwartungen an das Machbare angepasst und wir alle stellen uns auf eine längere Phase des „Distant Socializing“ ein (wer auch immer diesen schönen Terminus geprägt hat: danke!).

Es zeigt sich aber auch abseits der technischen Infrastruktur, wie gut Mitarbeitende jetzt arbeitsfähig sind: Fühlen sie sich entscheidungsfähig, klappen Abstimmungen im virtuellen Raum und mit eingeschränkten Ressourcen (Kinderbetreuung etc.), können Unternehmen mit der emotionalen Ausnahmesituation bei ihren Leuten, Kunden und Kooperationspartnern umgehen? Die Interne Kommunikation gerät dabei in den Fokus, denn jetzt im Ausnahmezustand zeigt sich, wie gut sie in der Vergangenheit aufgestellt war, was sie jetzt in der akuten Krise bewirken kann und welche Lücken schnellstmöglich geschlossen werden sollten.

In der Krise erleben wir, wie Unternehmen wirklich „ticken“. Und wie gut ihre Interne Kommunikation aufgestellt ist. (Quelle: Photocase)

Das kann Interne Kommunikation leisten – vor, während und nach Corona

Ganz offensichtlich und unbestritten ist die Interne Kommunikation Herrin über alle Internen Informations- und Dialogkanäle. Zudem ist sie häufig mindestens Mit-Initiatorin von Social Collaboration-Plattformen. Das liegt zum einen häufig an den technischen Lösungen im Markt (neuere Intranet-Lösungen beispielsweise sind von vornherein auf Social und Collaboration angelegt), vor allem aber sind es oft Change-Prozesse, aus denen heraus die Kommunikatoren zeitgemäße Kommunikationslösungen – und damit verknüpfte kulturelle Veränderungen – vorantreiben.

Wer bisher keine Möglichkeit geschaffen hat, mit allen Mitarbeitenden und möglichst in Echtzeit zu kommunizieren, hat aktuell ein echtes Problem. Dort, wo funktionsfähige und vor allem zu den Bedürfnissen der Mitarbeitenden passende Kanäle existieren, haben Interne Kommunikatoren jetzt sehr anstrengende und für ihre Unternehmenssysteme hoch relevante Jobs: Informationen bündeln, zur Verfügung stellen (Ansprechpartner, Regelungen, Botschaften – was für wen wie aufbereitet?)… Das ist schon eine Menge, aber gehört trotzdem für anpackende IKler nur zu den Basics. Man braucht sie jetzt auch verstärkt als

Blockade-Hemmer und Vernetzer: Erfahrene und couragierte Interne Kommunikatoren sind immer auch Change-Kommunikatoren. Sie verstehen, wie Menschen in Veränderungen (re)agieren können, wissen um die emotionale Wucht, mit der beispielsweise Zukunftsängste zielgerichtetes Arbeiten unmöglich machen können und richten die Kommunikation in Dramaturgie, Tonalität etc. entsprechend aus. Das Corona-Virus ist ein Changeprozess „ohne Blaupause“, wie Olaf Scholz treffend bemerkte: Selbst diejenigen, die gute Krisen-Kommunikationspläne in der Schublade hatten, können ihre Sache gerade nur so gut wie möglich und keinesfalls ideal bewältigen. Wenn sie Menschen über Abteilungs-, fachliche und geographische Grenzen hinweg sprech- und arbeitsfähig halten können, ist das eine Riesenleistung. Neben Formaten (inhaltlich und technisch) zur Kollaboration ist hier auch gute

Führungskommunikation gefragt. Was nützen die schönsten Apps, Social Intranets etc. in Krisenzeiten, wenn Führungskräfte unsichtbar, unnahbar oder unverständlich bleiben? Ich bekomme gerade sehr unterschiedliche Reaktionen aus Chefetagen mit: Da gibt es diejenigen, die sehr schnell, beispielsweise über „Morning Coffees“, regelmäßig mit ihren Leuten sprechen und damit nicht nur Struktur in den Arbeitsalltag bringen, sondern auch anerkennen, dass Arbeit eine wichtige soziale Funktion in unserem Leben einnimmt. Es gibt auch diejenigen, die ihre Mitarbeiter frustrieren, indem sie die weltweite Krise quasi ausblenden und beispielsweise an Umsatzzielen festhalten oder Homeoffice mit dem Hinweis auf mangelnde Kontrollmöglichkeiten verweigern. Das sind zwar zutiefst menschliche Reaktionen (ja, die psychologischen Effekte einer Krise unterscheiden nicht nach Gehaltsstufe…), allerdings mit weitreichenden Folgen.

Gute Führungskommunikation fordert Internen Kommunikatoren mehr ab als eine gelegentliche schöne Rede für das Management. Idealerweise beraten und unterstützen sie umfassend zu Fragen wie: Wie kommuniziere ich authentisch innerhalb meiner Rolle? Welches Format „liegt“ mir schon heute, wie möchte ich erlebbar werden als Führungskraft, und vor allem: Was kann und darf ich meinen Mitarbeitenden zumuten?

Führungskommunikation: Berater und Unterstützer

In diese Beraterrolle kommen Interne Kommunikatoren meiner Meinung nach (zu) selten. Teilweise liegt das daran, dass sie selbst sich nicht dort sehen, teilweise, weil sie ja „nur Kommunikation machen“ und nicht in einer Managementrolle gesehen werden. In der Praxis tanzen Kommunikatoren und Führungskräften meist langsam aufeinander zu. Das nötige Vertrauen entsteht häufig in kleinen Schritten, zum Beispiel, wenn ein CEO erlebt hat, dass er/sie dank einfühlsamer und kompetenter Intervention der Kommunikationsprofis eine bessere Resonanz erfahren und sich selbst wohler gefühlt hat als bei früheren Auftritten.

Für die akute Situation heißt das vermutlich: Die Priorität liegt aktuell, im „Auge des Sturms“, nicht darauf, die Führungskräftekommunikation von Grund auf zu analysieren und neu aufzustellen. Als Learning nach der Corona-Krise oder vielleicht schon in den nächsten Wochen ist dies eine der wichtigsten Baustellen, zumal gerade allen Beteiligten sehr deutlich wird, was Führungskommunikation bewirken oder welche Schneisen sie schlagen kann . Es gibt aber noch eine „Königsdisziplin“ der Internen Kommunikation, die Viele gerade entdecken:

Nie war weniger Lethargie, selten war der Blick auf das Wesen eines Unternehmens so klar wie jetzt

Die des Identitätsstifters und Straßenbauers. Eine Mitarbeiterin eines Corona-Krisenstabs sagte letzte Woche zu mir: „Das Schwierigste ist aktuell, dass wir hier alle nicht wissen, für was für ein Unternehmen wir arbeiten: Sind wir sozial, sind wir umsatzorientiert? Wir versuchen, irgendwie allem gleichzeitig gerecht zu werden, und das ist verdammt anstrengend.“ Sehr viele Unternehmen haben in irgendeiner Form für sich Dinge wie Leitbilder, Führungsprinzipien, vielleicht sogar Vision, Mission und Purpose definiert und aufgeschrieben. Aktuell zeigt sich, wo dies nur eine akademische Fleißarbeit war und wo Mitarbeitende sich aktiv und ernsthaft mit „ihrem“ Werte- und Zielsystem auseinandersetzen und auf die Praxis anwenden durften: Denn hier können Menschen selbstsicher und schnell klare, kongruente Entscheidungen treffen. Allen, die sich bisher gescheut haben, ihre Unternehmenskultur aktiv zu entwickeln, lege ich diesen „Hebammenjob“ gerade jetzt ans Herz: Nie waren weniger Lethargie und Selbstzufriedenheit, selten war die persönliche und oft emotionale Auseinandersetzung mit dem Arbeitgeber so intensiv zu spüren. In der Rohheit und Verletzlichkeit, die die Corona-Krise mit sich bringt, liegt in meinen Augen eine Riesenchance: Arbeiten Sie jetzt heraus, was Sie als Unternehmen ausmacht, wohin Ihr Weg führt und wie Sie ihn erreichen wollen! Engagierte Interne Kommunikatoren können hier eine Schlüsselrolle spielen. Dafür sollten sie in allen anderen Rollen etabliert und akzeptiert sein: Als Kommunikationsmanager, Change-Gestalter und Netzwerker, vertraute Berater und Unterstützer der Führungskräfte.

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17/03/20 Allgemein # , ,

Change-Modelle und Corona: Warum es uns so schwer fällt, unser Verhalten zu verändern.

Es gibt eine ganze Reihe von Modellen, die uns verdeutlichen, wie sich Menschen in Veränderungsprozessen „typischerweise“ über die Zeit verhalten. Normalerweise wende ich diese Modelle in Change-Prozessen in Unternehmen und Organisationen an – heute mache ich mir aber Gedanken darüber, was wir daraus innerhalb der Corona-Krise ableiten können.

Eines meiner Lieblingsmodelle, um zu verdeutlichen, dass Menschen nicht einfach „neu bespielt“ werden können, ist das „Tal der Tränen“ (ursprünglich aus der Trauerforschung und von Elisabeth Kübler-Ross, von Gerhild Deutinger angepasst auf Change-Szenarien): Dieses Modell beschreibt die emotionalen Reaktionen auf Veränderung in verschiedenen Stadien. In der Change-Kommunikation ist dieses Modell enorm hilfreich, weil es dabei hilft, sich adäquat auf unterschiedliche Phasen vorzubereiten: Wenn ich beispielsweise weiß, dass ich mit starkem Widerstand rechen muss, plane ich eine entsprechend intensive Phase ein, in der Mitarbeiter sich gehört fühlen dürfen und Akzeptanz aufbauen. Also, in einer theoretischen Anordnung, in der wir sauber geplant hätten, wie und wie lange wir über 80 Millionen Menschen dazu bringen, recht einfache Verhaltensweisen (Hygiene) extrem konsequent durchzuziehen (Social Distance), weil sie oder andere ansonsten von einem extemen Negativ-Szenario (nicht handlungsfähige Intensivstationen – wie viele von uns haben überhaupt schon einmal eine Intensivstation von innen gesehen?) bedroht wären – ich glaube, wir hätten das eher auf Jahre als auf wenige Tage angelegt. Nun: COVID-19, das Mistvieh, verlangt uns einen Turbo ab, den Gesundheitssystem, Politik und Exekutive besser parieren als die kollektive Psyche.

Auf das Corona-Virus übertragen hatten wir in Deutschland wohl eine recht lange Phase der Sorge („wird uns das auch erreichen, wächst sich das zu einer Pandemie aus?“), aus der wir schnell in die Gewissheit und damit auch in einen Schockzustand geraten sind.

Hier liegt schon der erste große Unterschied zu steuerbaren Change-Prozessen in Organisationen: Während wir es dort üblicherweise mit evolutionären Verläufen (z.B. der Digitalisierung) oder revolutionären Vorgängen (z.B. der Digitalisierung – je nach Umfeld oder auch nach Narrativ) zu tun haben, erleben wir eine Pandemie als etwas völlig Neues und Nicht-Steuerbares. Die Verhaltensänderungen, die uns gerade allen abverlangt werden, bräuchten eigentlich viel mehr Zeit und Ressourcen, um diejenigen, die in einen starken Widerstand dagegen gehen, wirklich zu erreichen und zu einer Neu-Orientierung und einer Integration neuer Selbstverständlichkeiten (soziale Vereinzelung etc.) gehen. Denn im wirklichen „Tal“ sind eigentlich intensive Auseinandersetzung; Dialog, Diskussion gefragt. In Unternehmen sind hier Führungskräfte gefragt – in der aktuellen Corona-Debatte bleiben Politiker, Experten etc. jedoch zwangsläufig kommunikativ im Informieren – das spricht den Kopf an, aber reicht selten, um zu überzeugen (Herz) und neues Verhalten zu leben (Bauch).

Wer führt hier eigentlich?

Eine wesentliche Aufgabe der Führungskommunikation, der „Clinch“, die Auseinandersetzung an der Basis – sie wird vergesellschaftet. Wir müssen aktuell gemeinsam und untereinander aushandeln, was erwünschtes und nicht erwünschtes Verhalten ist. Was dabei übrigens nicht hilft (auch, wenn es oft noch so verständlich ist): Den „Reaktanten“ von oben herab begegnen. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass sie dadurch in ihrem Trotz verharren und sich Gruppen suchen, in denen ihre Verhaltenspräferenz goutiert wird.

Á propos Gruppen: In jedem Change-Prozess gibt es so etwas wie eine „Normalverteilung“ an Unterstützern und Widerständigen. Diese Zuordnung findet sich auch in den aktuellen Strömungen in Corona-Zeiten:

Vier typische Reaktionen im Change

Eine kleine Gruppe an Promotern: Menschen, die weder persönliche noch sachliche Risiken als hoch erachten, wenn sie sich dem Change stellen. Das sind im Pandemie-Fall sicher Wissenschaftler, Ärzte und verständige Politiker – Menschen, die die Lage aus persönlicher oder fachlicher Nähe gut einschätzen können. Diese nach vorn zu stellen, wie es z.B. die Bundesregierung aktuell tut (und viele der Beteiligten auch aus eigenen Engagement täten), ist die goldrichtige Strategie.

Die Skeptiker: eine recht große Gruppe, die sich allerdings über Argumente oder erste Erfolge (bei Corona sprechen wir wohl vom Gegenteil: steigende Krankheitszahlen) überzeugen lassen.

Die Bremser, eine vergleichbar große Gruppe, die ihren Eigennutz vor den sachlichen Nutzen stellen – da denke ich aktuell an die „Spontanferien-Genießer“, die sich die Risiken kleindenken und mit der unerwarteten Freizeit und vielleicht einem tödlichen Virus im Gepäck in dünn besiedelte Urlaubsregionen reisen. Auch hier würde ich die Mechanik umdrehen – nicht ihr persönlicher Nutzen, sondern der potentielle Schaden anderer muss hier ankommen. Da das wenig wahrscheinlich scheint, läuft es auf Sanktionen hinaus (Ausgangssperren), die dann alle betreffen.

Und dann gibt es noch die Gegner, klassisch um die 15 Prozent, die – und das ist eine wichtige Erkenntnis – nicht erreichbar sind. In Unternehmen sind das diejenigen, die Veränderungen aktiv boykottieren – übertragen auf COVID-19 sprechen wir wohl von denjenigen, die Corona-Parties feiern oder sich sonstwie aktiv schädigend verhalten. Diese Gruppe braucht keine kommunikative „Intensivbetreuung“, sie braucht Konsequenzen, denn sie gefährdet Menschenleben.

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Gelesen, erlebt, bedacht
In meinem Blog beschäftige ich mich mit Themen, die mich bewegen, Menschen, die mich beeindrucken, Orten, die mich inspirieren… Unregelmäßig, subjektiv und teils sogar persönlich. Ich freue mich auf Kommentare und Gespräche an dieser Stelle!
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