„Wir haben nicht die passende Unternehmenskultur“? Dann nix wie ran!

Am 17. und 18. April veranstaltete die SCM bereits zum 17. Mal die Tagung Interne Kommunikation in Düsseldorf – diesmal unter dem schönen Titel „Hello from the other side“, denn die Betonung lag auf den Herausforderungen, die unsere zunehmend dezentrale, flexible und mobile Arbeitswelt an Interne Kommunikatoren stellt.

Ich konnte viel mitnehmen aus dieser Veranstaltung: spannende und ehrliche Gespräche mit Verantwortlichen, einige sehr aufschlussreiche Einsichten in Auf- und Umbauarbeiten der Kommunikationsabteilungen unter teils turbulenten Umständen und ein Gefühl für aktuelle Trends in der Internen Kommunikation. Für mich kristallisierten sich dabei ein paar Entwicklungen heraus:

Pragmatismus schlägt Idealismus. Wenn schon social, dann auf eigenen Plattformen.

Die Tagungsteilnehmer durften unterschiedliche Einführungs- und „Upgrade“-Szenarien der Internen Kommunikation aus nächster Nähe miterleben. Beeindruckend fand ich die Stringenz, mit der die Lufthansa ihre interne Kommunikationswelt „One“ aufbaut: Getrieben von der Erkenntnis, dass Lufthanseaten am ehesten mobil erreichbar sind, wird die gesamte interne Medienwelt umgebaut. Aus einem Wust an Magazinen, Newslettern etc. (120.000 Mitarbeiter, über 140 Nationalitäten – ich möchte mir das frühere babylonische Portfolio kaum vorstellen) entsteht ein crossmedialer Mix, bei dem „Mobile first“ den Weg vorgibt: Innerhalb weniger Monate konnte die Gesellschaft bereits 15 Prozent der Mitarbeiter überzeugen, sich die Lufthansa-App herunterzuladen, Tendenz flott steigend. Vermeintliche „Spielereien“ wie eine Selfie-App, mit der man sich in Magazin-Titel etc. einbauen konnte, wurden dabei klug als Trigger eingesetzt. Überhaupt, das Papier-Magazin: Noch bleibt es bestehen und dient auch als Themenlieferant für Diskussionen im Social Intranet. Dadurch, dass alle Medien mittlerweile zentral koordiniert werden (Content Marketing und Curation at its best auf den ersten Blick), ist das Magazin erkennbar der teuerste Posten im Medienmix. Das Social Intranet muss für die Lufthansa, und dies war eine branchenübergreifende, wiederkehrende Erkenntnis, noch aus einem anderen Grund unbedingt attraktiv sein: zu groß und aktiv wurden die selbstinitiierten Facebook-Gruppen der Lufthanseaten auf Facebook – außerhalb des Einflusses des Unternehmens. Matthias Eberle (Head of Communications der Eurowings Group) ging angenehm offen mit den Versäumnissen der Vergangenheit um („die Piloten als Zielgruppe waren lange Zeit für die offizielle Unternehmenskommunikation nicht mehr ansprechbar“) und zeigte einen (mich) überzeugenden Weg auf, wie Inhalte so nah an den Mitarbeitern gestaltet werden können, dass die Unternehmensapp auf dem eigenen Smartphone als Service, nicht als Grenzüberschreitung erlebt wird.

Dynamik schlägt Größe. Wer kommuniziert, führt.

Im Studium lernte und belächelte ich die Phrase „Power of the pen“ (hieß in dem Zusammenhang: Wer sich mit dem Edding ans Flipchart stellt, kann die Diskussion modetrieren oder leiten,je nach Intention). Aber, und da verbinden sich Pragmatismus und Strategie: Geschwindigkeit und Handlungsfähigkeit setzen die Unternehmens-„Etikette“ häufig außer Kraft. So berichtete Olivia Patzelt vom Getriebehersteller Getrag, wie der Impuls zur Professionalisierug der Unternehmenskommunikation von einer „kommunikativen Notlage“ (Gerüchte mit wirtschaftlicher Sprengkraft, zu deren Entkräftung keine Ansprechpartner im Haus waren) ausging, eben diese junge Unternehmenskommunikation aber intern den kommunikatiiven Lead nach der Übernahme durch die weitaus größere Magna-Gruppe übernehmen konnte. Ähnlich interessant  der Fall von Flixbus-Mein Fernbus: Bei den beiden ehemaligen Konkurrenzunternehmen, deren früherer Start-Up-Spirit sich scheinbar über den spannenden Wettbewerb in einem neu entstehenden Markt lange hielt, scheint mit der Fusion erstmal „die Luft raus“ zu sein – worüber definiert sich die eigene Identität, wenn man plötzlich mit dem früheren Feind im Bett liegt? Nach der sehr findigen Internen Kommunikation der ersten Jahre, die mit geringen Ressourcen und guten Ideen mitwuchs, ergibt sich hier plötzlich eine deutlich größere Baustelle: in einem überregionalen, dezentralen Unternehmen mit vielen externen Partnern (Busfahrer) einen gemeinsamen Spirit schaffen. Ein sehr gelungenes Beispiel dafür zeigte der Immobilienkonzern Vivawest, der mit dem Tagungspartner Deekeling Arndt Advisors Mitarbeiter die Identität (den aus Wohnmaterialien gestalteten Schriftzug) ganz wörtlich bilden ließen – eine scheinbar banale Idee, genial ausgeführt.

Kultur isst Strategie zum Frühstück. Weil man sie lässt.

„Wir haben nicht die passende Kultur dafür“. Ein Satz, den ich gewohnt bin zu hören und zu begegnen, allerdings von Geschäftsführern, Führungsfräften, Mitarbeitern jenseits der Kommunikation, wenn es beispielsweise darum geht, das Intranet „sozialer“ zu gestalten. Ein wenig erschreckt hat mich (und dem einen oder anderen Gespräch nach auch andere Teilnehmer), wie weit diese Einstellung auch unter IK-Verantwortlichen immer noch verbreitet ist. Denn das mag ja absolut so sein – aber wer, wenn nicht wir, sollte sich auf die Fahnen schreiben, die Unternehmenskultur zu ändern?

Ich habe zwei Lieblingsdefinitionen von Unternehmenskultur, die es wohl beide so nicht in die Fachliteratur schafften: „Kultur ist, was passiert, wenn der Chef den Raum verlässt“, und, noch praxistauglicher: „Kultur ist, wie man Dinge regelt.“ Unternehmenskultur manifestiert sich ganz überwiegend im Verhalten (und den zugrunde liegenden Werten und Überzeugungen) der Mannschaft. Und Kommunikation, nach innen und außen, ist eine sehr wahrnehm- und änderbare Komponente dieses Verhaltens: Wie gehen wir mit Wissen, Ideen, Kritik um? Welches Verhalten wird gefördert, welches eher sanktioniert? Wie werden wir zu dem Unternehmen, das wir sein möchten oder sein müssen? Das alles können Interne Kommunikatoren maßgeblich beeinflussen – wenn sie Gestaltungswillen, Weitblick und gern auch ein bisschen frustrationstoleranten Idealismus mitbringen. Passende Einstiegsszenarien gab es sowohl aus Unternehmenssicht (Schäffler) als auch durch die Beratungsbrille von Hirschtec. Hier wurde viel „Soft Launch“ gezeigt (also eine schrittweise Zuschaltung von Social Features in ein bestehendes 1.0-iges Intranet), was meiner Erfahrung nach wunderbar funktionieren kann in Unternehmenskulturen, in denen Vertrauen in die Sozialkompetenz und Loyalität (nicht nur top-down!) erst aufgebaut und demonstriert werden muss. Was auf der Tagung eher hintergründig, aber wahrnehmbar, mitlief: Ohne eine überzeugte Führungsmannschaft, die auch den unternehmerischen Sinn dieses „Social-Gedöns“ vermitteln kann, geht nichts. Wohlgemerkt: „Strategisch führend“ muss nicht „Führend in der Feldkompetenz Social Media“ heißen. Ein schönes Beispiel dafür, dass Führungskräfte sich keinen Zacken oder der Krone brechen, wenn sie sich von Digital Natives auf dem Weg ins digitale „Neuland“ unterstützen lassen, ist das Reverse Mentoring-Programm von Bosch.

In a nutshell: Ich verließ die Tagung Interne Kommunikation mit zwei klingenden Fragen im Kopf – der Schneewittchenfrage „dürfen sich meine Inhalte auf dein privates Smartphone laden?“ und der Gretchenfrage „wie hast du’s mit dem Gestaltungswillen?“. Anhand dieser Fragen beiden wird sich in Zukunft gut über Erfolg oder Misserfolg der Internen Kommunikation diskutieren lassen.